冰锐VS锐澳大作战
发布时间：2016-07-08 15:46:16
2015年上半年锐澳营收16.17亿元，继续维持高增速势头，行业几乎要为这次胜利鼓掌欢呼。这个画面就像是在大西洋上航行多日之后，终于看到埃利斯岛上的自由女神而欢呼的人群。在行业转型期沉浮挣扎的酒企们，终于再次看到了一个可以上岸的陆地，一个五彩斑斓的陆地。预调酒这个低门槛、高暴利的行业就如同打了鸡血，突然拥入了上百个品牌。可惜的是，留给后来者的空间不多了。市场已经形成了以锐澳与冰锐为主的双寡头格局，二者联合分割了80%的市场，留给其他上百个追赶的，不过是约20%的市场。
锐澳与冰锐这两位如今的寡头，一个是诞生仅十年的国内后生，一个是百年世界酒企百加得旗下力作。多年来，两者都沿着一条几乎相同的路径发展：以低价、果味、低度数酒精饮料进入市场，分别占领快消和夜场渠道，不约而同地押宝全网互动娱乐营销。冰锐作为百加得旗下品牌，*终由于大公司的繁杂流程，在营销资源的抢夺上，败给了锐澳，也给后者提供了超越的机会。
在一个单品赛道里，锐澳能够实现反超，对于行业后来者也不失为一种借鉴。
公司回溯：百元公司VS百年公司
锐澳老东家是成立于2003年的上海巴克斯酒业，经过两次股权转让后，巴克斯在2006年成为百润股业的全资子公司，当时巴克斯的净资产为-349.26万元。百润股业主营业务是香精，总裁刘晓东在十年前，因为看到了夜场渠道的商机，将香精与酒调和，推出预调酒锐澳，希望能在夜场分一杯羹。
只可惜出师不利，锐澳并未将巴克斯拉出负资产的泥潭，反而越陷越深。2006年、2007年巴克斯连续亏损，公司净利润为-274.21万元和-156.69万元。
2009年，百润股业以人民币100元的价格，将巴克斯****的股份转让给了刘晓东，是名副其实的“百元公司”。这是一次在后来极具争议的转让。6年之后，也就是2015年的9月，百润股业选择以55.63亿元的价格，收购包括刘晓东所持有的股票在内的****巴克斯酒业股份，大股东浮盈超过100倍，收购价格也较公司账面净资产增值高达22倍。
根据后来的转让资料显示，巴克斯酒业在2009年转入刘晓东手里之前，实际上就已经实现扭亏为盈。到2009年12月31日，巴克斯酒业总资产为1820.62万元，净资产达到1079.86万元。
这次跨越6年的左右手倒腾，对锐澳品牌和产品本身，并没有实际影响。但是从一个侧面，可以看出锐澳的幕后操盘手刘晓东“稳、准、狠”的风格。或许正是因为刘晓东有这股狠劲，才能在面对百加得这样的***百年酒企之时，依然能稳住阵脚，准确应对。
在百加得眼里，无论是刘晓东还是巴克斯，抑或是百润股份，恐怕都只能算是小朋友。毕竟，这是一家成立于1862年的古巴酒企，旗下有灰鹅伏特加、帝王威士忌、卡萨多雷龙舌兰等多个烈酒和**酒品牌。如今世界十大名酒之一的朗姆酒，正是企业创始人唐•法昆多•百加得•马索在1862年酿造出的。百加得也成为朗姆酒这一品类的代言人，早已完成由品类到品牌的进化。
也就是锐澳在夜场里横冲直撞期间，百加得在中国市场推出了冰锐，从此开始了二者近十年的对垒。
渠道分化：占领商超VS霸占夜场
第一轮比拼：双双失利夜场渠道长期出没夜场的刘晓东发现，百润辛辛苦苦做香精，全国一年的销售额，还不如一套鸡尾酒在上海13家夜场一个月的业绩，这让刘晓东十分动心。锐澳*初进入夜场时，刘晓东只想低调地在夜场分一杯羹。于是，他小心将价格设定在20元，避开洋酒的价格区，但是这个价格却直接撞上了可乐、雪碧等软饮，遭到了一众饮料的围剿。可乐、雪碧在夜场渠道根基深厚，为了排挤锐澳，它们悄悄将侍酒师和服务员安插在锐澳促销员的周围，影响锐澳销售。雪碧甚至不惜提高返点，以拉拢夜场工作人员。
为了给侍酒师和服务生提供更多的利益，刘晓东不得不抬高价格，将锐澳送到30元的价格区。但这下，锐澳又直接踩到了啤酒们的老虎尾巴，引起啤酒强势反弹，再次遭到围攻。本来就缺乏夜场渠道经验的锐澳，自然寡不敌众，败下阵来。
另一方面，凭借百加得集团在夜场的实力，冰锐毫不费力就进入了上海13家知名夜场。然而，尽管百加得的各类高端酒在夜场实力深厚，但也没能为处于低价区的冰锐保驾护航。冰锐遭遇了与锐澳几乎相同的境遇，被其他酒水品牌打得七零八落。2008年，冰锐销售惨淡，上海地区夜场的销售额只有区区几百万元。
夜场渠道里的各种封杀，几乎让预调酒绝迹江湖，也让锐澳和冰锐双双陷入僵局。
第二轮比拼：先后转战电商渠道
2008年，淘宝与eBay在国内激战正酣。又一次几乎是同时，锐澳和冰锐都想通过电商打开预调酒的局面。冰锐首先大量撤销了夜店促销，只保留基本铺货，将大部分精力投放到电商渠道，并且价格下调到10元每瓶，以配合电商渠道的销售特点。预调酒本身五颜六色的产品特点，在以年轻受众为主的电商渠道受到欢迎，迅速打开市场。不到一年时间，冰锐销售突破3000万瓶。
而锐澳在这一时期，也配合电商渠道，开始了自己新的营销战略。到2010年，锐澳实现盈利超过1000万元。
前后逃出夜场的锐澳和冰锐，在白场开始了第二轮博弈。而这场比试的重头戏，还并非是线上电商，而是线下渠道。
第三轮比拼：线下渠道分化
锐澳和冰锐都意识到，抢占线上渠道之外，必须大规模线下铺货，才能进一步扩大品牌影响。二者在渠道的模式上，开始出现不同的策略。锐澳采取一个城市一个经销商，不设二三级经销商的制度。这就对经销商要求偏高，需要具备全渠道的能力，但是这种全能型经销商少之又少。其结果是，在线下打拼数月，锐澳仅仅进入华润、家乐福等有限几家KA。
而冰锐采取了大经销商制，一个区域交给一个大经销商，然后依靠这个大经销商招募更多的二三级分销商。
很快，二者在进店费、返点和账期优惠上杀得如火如荼，这同时也是渠道争夺的常规三板斧。冰锐的大经销商，很快发展了许多有各种关系的二三级分销商。凭借当地经销商的关系，冰锐占据了几乎所有一线城市的KA，以及卖场中*醒目的货架。
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